Kan du huske sist du var utrygg – eller desidert redd? Hvordan var evnen din da til å tenke klart – hvis du skulle løse komplekse oppgaver, ta inn ny formasjon, være kreativ og løsningsfokusert? Trolig begrenset.
Kan du huske sist du var utrygg – eller desidert redd? Hvordan var evnen din da til å tenke klart – hvis du skulle løse komplekse oppgaver, ta inn ny formasjon, være kreativ og løsningsfokusert? Trolig begrenset. I en tilstand av frykt blir vi fokusert, selektivt oppmerksomme på potensiell risiko. Fremfor å tenke løsningsorientert, ser vi hindre og begrensninger – og fokusert i nåtid fremfor et langsiktig perspektiv. Naturlig nok – hjernen er først og fremst bygget for overlevelse.
Når erfarte du sist å tenke langetanker, med klart hode, fleksibel og nysgjerrig? Hvilke faktorer var tilstede?Trygghet var trolig en av disse – eller effekten av.
Amy C. Edmonsen, professor i ledelse og administrasjon ved Harvard Business School, har også forsket på hva som gjør organisasjoner gode. Hun sier at læring, innovasjon og teameffektivitet starter med psykologisk trygghet. Hennes forskning viser at psykologisk trygghet er selve fundamentet for organisasjons prestasjoner. Hun har skrevet boken «The fearless organization – Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth».
En psykologisk trygg atmosfære gir hjernen ro til å bruke oppmerksomheten på det som gir resultater i henhold til bedriftens mål. Psykologisk trygghet er derfor tett koblet opp mot prestasjon og resultat. Vi må ganske enkelt føle oss trygge for å kunne fungere på jobb, og ikke minst bruke energien på det som gir resultater. Det gir rom for å reflektere og fokusere på muligheter, løsninger og læring.
Dersom medarbeidere er redde, vil hjernen derimot fokusere på beskyttelse. Det snevrer inn oppmerksomheten, hvilket igjen fører til stagnasjon eller at medarbeidere kun jobber innenfor smale rammer uten forutsetninger for kreativitet og innovasjon. Det å skape en tryggarbeidsplass er med andre ord en avgjørende lederoppgave, og det å kommunisere på en måte som skaper tillit, er noe du kan være bevisst på for å stimuleretrygghet. En medarbeider som er trygg på deg som leder, vil kunne komme til deg med sin usikkerhet og innrømme feil. Dere vil da få en anledning til å reflektere over hva som har skjedd, slik at hendelsen fører til utvikling og vekst, fremfor stagnasjon.
Ved å skapetrygghet og mestring hos dine medarbeidere vil du hjelpe dem til å bruke sitt fulle potensial. Slik blir de rett og slett bedre i jobben sin.
Bestem deg for å ha tillit til at medarbeiderne dine ønsker å gjøre en god jobb og at de har gode intensjoner. Vis at du tror på dem og genuint ønsker at de skal lykkes. Sørg for å ha et mangfold av kunnskap, kompetanse og erfaring slik at medarbeidere kan støtte seg på hverandre når de er usikre.
Tenk at du er en servicefunksjon for dine medarbeidere. Det er din jobb å tilrettelegge for at de skal kunne gjøre en god jobb. Du kan gjerne snu organisasjonskartet opp-ned. Du er da det solide fundamentet, som grunnmuren på et hus.
Still spørsmål fremfor å anta. Hver enkelt medarbeider har ulike ønsker og behov. Du kan spørre: Hva trenger du fra meg for at du skal oppleve mestring og mening i arbeidet ditt?
Arbeid ut fra en flat struktur, der alle har ulike roller, men alle er like verdifulle. Da skapes en teamfølelse der alles bidrag er like viktige og nødvendigefor et godt resultat.
Vær opptatt av å skape og opprettholde en positiv arbeidskultur. Det kan blant annet gjøres ved å uttrykke nulltoleranse for baksnakking og understreke at hvis noen har en utfordring med en annen, tar man det direkte med den det gjelder. Du bør også foreslå alternativer og konstruktive tiltak, fremfor å dvele ved det som ikke fungerer.
Gi kontinuerlig orientering om bedriftens status til samtlige medarbeidere slik at alle opplever at de er involvert og informert om viktige forhold samtidig. Kommuniser hovedsakelig muntlig fremfor på e-post, slik at du unngår rom for misforståelser og uheldige tolkninger av ytringene dine.
Forsøk å ikke reagere for raskt når det oppstår utfordringer. Ta noen dype pust og vent til eventuelle sterke følelser går over, slik at du kan respondere på en mer konstruktiv måte. Vær fleksibel, vis at du er villig til å endre mening og at du er åpen for andres ideer ved både å stille spørsmål og lytte til deres forslag.
Legg gjerne frem oppgaver som må delegeres, og la medarbeiderne velge seg imellom hva de ønsker og har kapasitet til å gjøre. Det er imidlertid ditt ansvar å sørge for rettferdig fordeling, oppfølging og ferdigstillelse. Gi hyppige, konstruktive og konkrete tilbakemeldinger på hva som fungerer bra, og hva som kan gjøres annerledes. Vær tilgjengelig dersom medarbeideren trenger din hjelp.
Se individuelle styrker og forsterk akkurat disse, fremfor å fokusere på begrensninger. Å tilpasse hver enkelt inn i samme form er som å forsøke å fåen rund ball ned i en firkantet form. En rund ball skal ned i en rund form. Enhvers individuelle styrke må fremelskes for at man skal oppleve mestring.
Tillat medarbeidere å gjøre feil. Det er feilene våre vi lærer av, noe som gir anledning til personlig utvikling og vekst. De beste ideene springer ofte ut fra feil, så ønsk feilene velkommen. Vær tydelig og konkret på hva du forventer av den enkelte. Da unngår du misforståelser og sikrer forutsigbarhet.
Husk at du må være deg selv og gjøre det på din måte. Det blir fortgjennomskuet om du prøver å være noe annet enn deg selv. Det betyr at du må gi slipp på den du tror du må være for å være en god leder, og omfavne den du faktisk er med både styrker og begrensninger. Det er ikke én måte å være en god leder på, men det finnes et grunnleggende verdisett om menneskeverd som bør være felles for alleledere.
Psykolog
Martin Lingesvei 25
1354 Fornebu
post@bwell.no
+47 678 32 420
